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Nachlese Herbsttagung 2011: Mobbing am Arbeitsplatz

Montag, 24. Okt 2011

Kaum jemand wird bezweifeln, dass Mobbing existiert und viel Schaden anrichtet. Psychologisch und juristisch ist Mobbing jedoch nicht so leicht zu fassen und zu bekämpfen. Irmtraud Bräunlich Keller vom Beobachter, die Mobbing-Berater Claudia Stam-Wassmer und Christian Pfäffli sowie das Mobbingopfer Eva Maria Jonen brachten an der Herbsttagung Klarheit in die Thematik.

„Was ist Mobbing?“ lautete die zentrale Frage von Irmtraud Bräunlich Keller, Beobachter-Redaktorin und Autorin des von den Angestellten Schweiz gesponserten Buches „Mobbing – so nicht!“ (siehe Kasten rechts). Sie lieferte in ihrem Referat die theoretischen Grundlagen zum Thema Mobbing. Gleich zu Beginn wies sie auf eine Hauptproblematik hin: Mobbing ist kaum je eindeutig und daher schwer zu beweisen. Es handelt sich bei Mobbing nicht um eindeutige, einmalige und klar klassierbare Handlungen, sondern vielmehr um ein Verhalten von Personen über einen längeren Zeitraum, um eine andere Person gezielt zu plagen. Oft wird mit kleinen, feinen Nadelstichen vorgegangen und das Resultat wird nicht sofort und deutlich sichtbar.
„Nicht jeder Konflikt und jede Provokation am Arbeitsplatz ist Mobbing“, betonte Irmtraud Bräunlich. Der Begriff sei zu einem Modewort geworden und werde teils überstrapaziert. „Gelegentliche Wutausbrüche, verbale Entgleisungen oder Druck kommen vor und sind normale Erscheinungen in der heutigen Berufswelt und nicht zu verwechseln mit Mobbing“, stellte sie klar. Gemäss geläufiger Definition hingegen sei Mobbing u. a. andauernd, systematisch und feindlich und es isoliere Personen.

Die ersten „Mobber“ waren Gänse

Der österreichische Verhaltensforscher Konrad Lorenz umriss den Sachverhalt Mobbing erstmals theoretisch: „To mob“ leitet sich aus dem Englischen ab und bedeutet „jemanden anpöbeln, über jemanden herfallen“. Erste entsprechende empirische Befunde machte Lorenz bei Gänsen, die mit solchem Verhalten einen Wolf wegekeln wollten. Diesen Befund übertrug Lorenz dann auf die Menschen.
Der deutsch-schwedische Arbeitspsychologe Heinz Leymann übertrug den Begriff auf die Arbeitswelt und skizzierte 45 Mobbing-Handlungen. Zum Beispiel taxierte er Angriffe auf das soziale Ansehen oder auf die Möglichkeiten, sich mitzuteilen, als Mobbing-Handlungen. Nach Leymann liegt dann Mobbing vor, wenn während eines halben Jahres mindestens wöchentlich eine dieser Mobbing-Handlungen vorkommt.
Dass Mobbing nicht nur ein Modewort ist, sondern eine reale Begebenheit, die viel Schaden anrichtet, beweist die Stressstudie 2010 des Staatssekretariats für Wirtschaft Seco. Daraus ist nämlich ersichtlich, dass sich acht Prozent der Erwerbsbevölkerung in den letzten zwölf Monaten gemobbt oder schikaniert fühlten. Interessanterweise sind Romands deutlich stärker davon betroffen.

Die Folgen von Mobbing können – neben dem physischen und seelischen Schmerz der Betroffenen – auch in harten Franken beziffert werden. Das Seco hat errechnet, dass sich die Kosten von Mobbing für die gesamte Volkswirtschaft auf jährlich mehrere Milliarden Franken belaufen.

Fürsorgepflicht des Arbeitgebers

Der Arbeitgeber darf bei Mobbing nicht einfach zuschauen. Bräunlich Keller wies auf seine Fürsorgepflicht hin. Danach ist er gesetzlich dazu verpflichtet, seine Angestellten vor jeglichen Übergriffen zu bewahren. Darauf können Angestellte bestehen.
Reissen dennoch alle Stricke und ein Angestellter kann betriebsintern nichts mehr gegen das Mobbing machen, besteht die Möglichkeit, den Fall vor Gericht einzuklagen. Die Beobachter-Autorin warnte jedoch vor allzu hohen Erwartungen. Es existieren einerseits noch relativ wenige Urteile zu Mobbing-Fällen, andererseits kann Mobbing kann schwer bewiesen werden. Grundsätzlich gilt: Vor Gericht hat man nur Aussicht auf Erfolg, wenn der Schaden auf allen Seiten bereits immens ist. Darum versucht man besser, dem Mobbing vorher Einhalt zu gebieten. Es ist also wichtig, Mobbing-Situationen möglichst früh zu erkennen. Diese Ansicht teilte an der Herbsttagung auch Claudia Stam-Wassmer von der Mobbingberatungsstelle Zürich und Bern. Sie ging in ihrem Referat vor allem auf die Möglichkeiten der Prävention und Früherkennung ein.

Vorbeugen ist besser als heilen

„Den Begriff Mobbing kennt man schon länger. Seit 20 Jahren ist Mobbing aber in der Arbeitswelt ein akutes Thema“, sagte Stam-Wassmer. Viele Betriebe sind sich dessen bewusst und betreiben eine aktive Prävention. Die Schaffung klarer Strukturen oder die Sensibilisierung von Vorgesetzten sind gute Möglichkeiten, um dem Mobbing vorzubeugen. Greift die Prävention nicht, braucht es unbedingt eine Früherkennung, um noch vor einer Eskalation intervenieren zu können. Regelmässige Einzelgespräche und ein offenes Ohr für negative Stimmungen sind zwei Möglichkeiten, um negative Strömungen rechtzeitig unterbinden zu können. Ist ein Mobbing-Fall entstanden und sichtbar, braucht es eine Problem-Begleitung mit Einzelgesprächen und eine aktive Suche nach Lösungen.

Zum Schluss ihrer Ausführungen gab Stam-Wassmer den Tagungsteilnehmern einige wichtige Botschaften mit auf den Weg, die unabhängig voneinander sind und Modellcharakter haben:

  • Konflikte sollen frühzeitig angegangen werden, bevor sie zu Mobbing werden.
  • Konstruktive Lösungen setzten Energien frei und wirken als positives Modell für weitere Konfliktlösungen.
  • Ziel muss sein, Lösungen statt Schuldige suchen.

Bossing – gezielter Angriff auf Angestellte

Für den Mobbing-Berater Christian Pfäffli ist klar: Wer „bosst“, versagt als Führungskraft – und schadet damit den Opfern, dem Unternehmen und nicht zuletzt sich selber. Er ist selbst einmal Opfer von Mobbing geworden.

Bossing finde, so Pfäffli, dann statt, wenn Vorgesetzte ihr Arbeitsumfeld so beeinflussen, dass gewisse Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz verlieren, wenn Angestellte „herausgeekelt“ werden. Das wird z. B. gemacht, um Reorganisationen durchzuführen. Der typische „Bosser“ sei ehrgeizig und karriereorientiert. Oft habe er Angst, seinen Besitzstand oder ein gutes Einkommen zu verlieren. Frauen und schlecht ausgebildete Angestellte sind besonders häufig Opfer von Bossing.
Bossing sei die häufigste Form von Mobbing, sagt Christian Pfäffli. Er wagt zu behaupten: „Wenn das Bossing nicht so „erfolgreich“ wäre, gäbe es kaum Mobbing.“ Als typische Schikanen nennt er:

  • Gezieltes Vorenthalten von Informationen
  • Umteilungen und Interne Versetzungen
  • Schlechte Beurteilungen
  • Entlassungen mit fadenscheinigen Begründungen

Bossing sei dann der Fall, wenn Massnahmen angeordnet werden, von denen der Chef weiss, dass sie der Angestellte gar nicht erfüllen könne.

Als Christian Pfäffli mit der Beratung anfing, glaubte er alles, was man ihm erzählte. Da er im Normalfall den Arbeitgeber mit dem Fall konfrontiert, merkte er bald, dass das Eigenbild des Betroffenen und das Fremdbild extrem unterschiedlich sein können. „Es ist unvermeidlich, dass man in solchen Fällen auch Tacheles reden muss“, sagt er dazu. Er fühle sich verschaukelt, wenn ihm jemand z. B. nicht sagt, dass er ein Alkoholproblem hat und bereits zwei Mal verwarnt wurde.
Auslöser für Bossing gibt es, so hat Christian Pfäffli erfahren, verschiedene. Manchmal stecke sogar eine positive Absicht dahinter: „Ein Vorgesetzter stellt fest, dass es in seiner Abteilung nicht gut läuft und will das ändern. Wenn ihm die Fachausbildung und die Erfahrung fehlen oder er die notwendigen Prozesse nicht kennt, dann geht er das Problem aber falsch an.“

Die Auswirkungen von Bossing seien krass. Die Betroffenen würden ausgegrenzt. Sie könnten sich niemandem mitteilen und würden nicht ernst genommen. Klassischerweise würden sie dann krank. Es beginne meistens mit Schlafstörungen und Verdauungsproblemen und könne in einer Depression enden. „Der Arbeitgeber vernachlässigt beim Bossing klar die Schutz- und Fürsorgepflicht“, ist Pfäffli überzeugt, „eigentlich eine Straftat!“

Betroffene sollen sich sofort an eine Fachstelle wie „Help“ wenden und beraten lassen, empfiehlt Christian Pfäffli. Ganz wichtig sei: Je besser ein Angestellter dokumentiert ist, desto besser kann Bossing nachgewiesen werden.
Für Pfäffli hat Bossing viel mit Führungsqualitäten zu tun: „Bossing ist schlechte Führung, wenn man überhaupt noch von Führung sprechen kann. Es bringt einem Chef überhaupt keine Befriedigung. Führungskräfte können sicher eine Zeit lang den Sklaventreiber spielen und böse Entscheidungen fällen – aber es hinterlässt mit Sicherheit Spuren. Nicht Wenige enden letztlich, wie ihre Opfer, selber in einem Burnout.“

Als Boss solle man sich daher stets Gedanken darüber machen, wie es einem selber und den Angestellten auf der menschlichen Ebene geht. Der Chef solle reflektieren, was er beobachtet und mit Ich-Botschaften kommunizieren. Wenn er mit seiner Rolle nicht klar komme, müsse er sich an die nächsthöhere Ebene wenden.

„Früh erkennen hilft“ – ein Fallbeispiel

Die Geschichte von Eva Maria Jonen, Mobbingopfer: „Bereits sieben  Jahre arbeitete ich als Chefredaktorin eines Kundenmagazins für einen internationalen Konzern. Gesamthaft hatte ich 23 Jahre als Journalistin gearbeitet – und dafür immer gute Zeugnisse bekommen. Im Zuge von Umstrukturierungen erhielt ich einen neuen Chef – einen jüngeren. Er war 35 Jahre alt, hatte kaum Berufserfahrung, dazu war er ehrgeizig und ambitioniert. Anfangs wollte ich ihm meine Erfahrungen weitergeben: eine kleine Anmerkung hier, ein Ratschlag da. Ich empfand mich als konstruktiv, er fand meine Ratschläge wohl besserwisserisch. Und ich durchschaute die Dynamik der Situation nicht. Pflichtbewusst wollte ich das Beste für das Kundenmagazin und ich verkannte die Ängste des jungen Chefs. Zu Beginn unserer Zusammenarbeit waren die Arbeitsabläufe nicht klar definiert. Eines Tages übergab ich einen wichtigen Ordner mit Verträgen unserem gemeinsamen Vorgesetzten. Kurze Zeit später beschwerte sich mein neuer Chef lautstark, ich hätte ihn hintergangen und bezüglich dieser Verträge nicht frühzeitig informiert. Mein neuer, junger Chef stellte mich im Grossraumbüro – vor versammelter Mannschaft – bloss. Und unser gemeinsamer Vorgesetzter klärte das Missverständnis nie auf.

Ab diesem Moment war das Verhältnis zu meinem neuen Chef vergiftet. Es folgte eine Schikane der anderen: Er versuchte eine straffe Hierarchie hochzuhalten. Schrieb ich Texte für das Magazin, wollte er diese, obwohl sie von allen Beteiligten längst abgesegnet waren,  immer vor der Veröffentlichung nochmals einsehen und korrigierte sie wieder, manchmal veränderte er nur ein Satzzeichen. Dabei beanstandete er stets etwas, jedoch nie was Konkretes: Die Texte seien unvollständig oder die Wörter nicht treffend  – zu kritisieren, fand er aber immer was. Auch begann er mich zu isolieren: Die Teamsitzungen setzte er regelmässig an Zeitpunkten fest, wenn ich ausser Haus war.

Seine ständigen Schikanen zerrten an meinem Selbstwertgefühl. Ich hatte ein Ziel vor Augen; ich wollte ein gutes Produkt erarbeiten. Doch gleichzeitig  zweifelte ich immer mehr an mir. Meine zunehmenden Selbstzweifel paralysierten mich. Ich befand mich im Konflikt zwischen den hohen Ansprüchen an mich selber und den immer neuen und schwierigeren Aufgaben, die ich von meinem Chef bekam. Doch ich versuchte mich durchzubeissen. Das Magazin wollte ich unbedingt pünktlich fertigstellen. Doch immer stärker habe ich begonnen zu glauben, dass ich völlig unfähig bin. Ich fühlte mich als völlige Versagerin, die alles falsch macht. Ich wurde immer schwächer, Herzrhythmusstörungen und erste Depressionen begannen sich abzuzeichnen. Ich kämpfte trotz dieser Widerstände weiter. Bis ich nicht mehr konnte und ein Arzt mich krank schrieb. Ein Jahr später wurde mir wegen der dauernden Arbeitsunfähigkeit gekündet. Hätte ich alles früher erkannt – vieles wäre zu retten gewesen. Ich habe auch Fehler gemacht. Meine Ratschläge an meinen Chef waren gut gemeint und sollten konstruktiv sein, sind aber bei ihm nicht so angekommen. Er fühlte sich in seiner Autorität in Frage gestellt.“ Was ihr Rat an andere Leute sei? „Früh erkennen hilft. Und das Gespräch suchen. Je früher man reagiert, desto besser. Und unbedingt eine externe Fachperson des Vertrauens beiziehen.“

Eva Maria Jonens Geschichte hat vor dem Richter geendet. Sie habe gekämpft, doch noch Gerechtigkeit zu erfahren und der Richter sei am Schluss auf ihrer Seite gewesen. Das Unternehmen musste eine bescheidene Abfindung bezahlen. „Ich habe für meine Rehabilitation gekämpft. Meinem Selbstwertgefühl hat das gut getan. Das war es mir wert.“

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